波士頓：多事之秋，未雨綢繆——汽車行業亟需提升供應鏈韌性 | 供應鏈咨詢案例和論叢物流供應鏈咨詢智慧物流產業園區咨詢

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波士頓：多事之秋，未雨綢繆——汽車行業亟需提升供應鏈韌性

自2020年初開始，汽車行業供應鏈面臨著前所未有的挑戰，從新冠疫情的開始、芯片危機到地緣政治沖突，一只只黑天鵝不斷刺激著汽車人的神經。整個行業在2021年遭受了較大損失，2022年的產量預期也并不理想。這些危機并不是孤立的事件，近期上海的新冠肺炎疫情已經導致多個主機廠在上海的工廠停產，進一步證明汽車行業供應鏈的脆弱以及企業缺乏對風險信息的了解和掌控。

隨著國內疫情的進一步發展以及國際形勢的錯綜復雜，芯片和其它關鍵原材料問題持續發酵，企業亟需在現有供應鏈體系中建立有效的風險監測能力，以快速準確地評估重大風險對企業銷量及利潤的影響，并制定相應的應急措施，這將成為企業供應鏈戰略規劃、管理及執行的“新常態”。除此之外，為了進一步提升企業在復雜環境下的供應鏈韌性，企業還需要提高以下領域的核心能力：供應鏈戰略設計、動態集成化供應鏈規劃、端到端供應鏈數據透明化及協同、運營模式優化。

在近期發生的幾次突發事件中，汽車行業供應鏈暴露出以下幾個主要問題：

01

墨守陳規，缺乏對供應鏈能力提升的投入，拘泥于傳統供應鏈管理及體系，過度專注于精益及短期優化，缺乏對擾亂供應鏈危機的預判及應對能力。

02

缺乏端到端的信息透明及責任關系，特別是對二級以下的供應商，包括諸如供應商位置、交付周期、供應產品、生產及交付績效等基本信息。

03

缺乏系統和外部信息進行早期風險預警?；仡?020年第二季度，消費電子行業其實已經出現芯片供應短缺的情況，但是多數車企直到兩三個季度之后才做出認真的應對。

04

反應遲緩。即使在建立危機響應中心之后，由于缺乏與供應商的及時溝通和數據透明，車企將過多的精力放在了解與多級供應商的信息缺口上，因此不能對危機做出快速響應。

05

過度依賴全球供應鏈，缺乏應對高風險地區危機發生時的緩沖機制。

為了應對以上問題，越來越多的車企高管及供應鏈負責人意識到盡早發現下一個重大危機的重要性及必要性，以及需要通過多重手段提升整體供應鏈韌性，包括設計更有韌性的產品，確保關鍵零部件及物料的供應保障，通過優化緩沖庫存及提升網絡數據透明度建立“韌性”庫存，增加區域化供應鏈等。為了實現這些目標，BCG建議車企重點提升以下六大能力：

01

改善供應鏈結構韌性，明確供應鏈穩定性和成本之間的權衡關系：供應鏈架構需要結合行業的發展以及風險的出現不斷調整自身結構，在傳統的制造網絡、物流網絡及規模效應等因素之外，增加韌性因素及相關成本考量，包括風險冗余度及緩沖庫存的設計和分析，平衡抗風險韌性與成本之間的關系。

02

建立由高層管理者參與的產銷協調（S&OP）和集成業務規劃（IBP）機制：將產銷協調機制作為企業高管會議的重要議程，制定影響企業績效和風險的關鍵決策；鼓勵有建設性的爭論，打破職能間的壁壘，推動實質性的變革；管理層的決策應輔以可靠的場景分析及風險評估；清晰的追責制度確保責任與結果掛鉤。

03

危機場景規劃：進行系統詳盡的場景分析，充分考慮“黑天鵝”事件的潛在影響和風險。

04

進一步加強與供應商的協作和數據透明化：采取公開、透明、共贏的心態，改善與供應商的合作關系，與供應商共擔風險，分享產能和銷售預測數據，建立真正的戰略伙伴關系。

05

打造新一代規劃工具，包括風險預警、端到端數據透明、集成規劃平臺：通過控制臺確保端到端的數據透明，將業務規劃與360度全方位供應鏈風險評估相結合。

06

提升危機響應規劃，跨部門快速決策能力：制定風險應對手冊，明確不同風險的應對措施。

風險監控不只是提供風險提示，只有將其與運營模式融為一體，才能實現價值最大化。具備領先風險監控意識的運營模式往往具有以下特征：

有效的跨職能協作響應機制，明確單一責任人對風險進行排序，分配應對工作，并追蹤結果。通過PDCA（計劃、實施、檢查、行動）的方式對風險進行系統管理。

貫穿供應鏈的透明溝通機制，確保統一真實的風險信息以及各級層的有效信息反饋。

協調一致的組織和敏捷的工作方式，吸納新型的技術人才和外部專家，并提供集成的技術和人員溝通平臺。

● ● ●

打造更具韌性的汽車供應鏈將是一個具有挑戰但又無法避免的課題，持續對風險監控進行投入將有效幫助企業應對未來的未知風險，并將成為汽車行業供應鏈管理的“新常態”。

關于作者

高佳峰是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG運營專項中國區聯席負責人。

許謙是波士頓咨詢公司（BCG）合伙人兼副董事。

如需聯絡，請致信GCMKT@bcg.com

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